X領域的Uber、Y領域的Airbnb、Z領域的Facebook。上述這些誕生于互聯(lián)網時代的企業(yè)，已經成為了眾多創(chuàng)業(yè)者心目中的標桿和模仿對象。但是我們是否真的了解這些企業(yè)的模式？他們?yōu)楹文軌蛟诒姸喑鮿?chuàng)企業(yè)中脫穎而出，這個問題你真的能夠回答出來嗎？有許多企業(yè)都曾經嘗試在其他垂直領域中復制這些公司的業(yè)務模式，例如媒體網站、家庭服務平臺以及美食配送行業(yè)，但是這些企業(yè)都沒能獲得和Uber一樣的成功，這究竟是因為什么？復制這些企業(yè)的成功之路，究竟需要創(chuàng)業(yè)者做些什么？

你沒能復制他們的成功，是因為你沒能把握住這些企業(yè)模式的本質。很多人希望憑借模仿成功初創(chuàng)企業(yè)的經驗來讓自己獲得同樣的成功。于是他們紛紛跳入創(chuàng)業(yè)的潮流中，但是大多數(shù)人的結果都一樣：被湍急的激流沖走。

他們只是模仿了這些成功企業(yè)的皮毛，或是復制了成功產品的功能，這種簡單粗暴的模仿，自然無法幫助他們達到那樣的高度。

Sangeet Paul Choudary是INSEAD的常駐創(chuàng)業(yè)者，也是《Platform Scale》一書的作者。他將這些模仿者比喻成盲人摸象這一典故中的盲人。他們每個人都只是摸到了大象身體的某一個部分，然后憑借這種不完全的認識在自己的腦海中繪制大象的模樣。摸到象鼻子的，覺得大象長的像蛇；摸到象腿的，覺得大象長的像柱子；摸到大象肚子的，認為大象長的像一堵墻……

管道與平臺

Choudary是麻省理工學院平臺戰(zhàn)略峰會的聯(lián)席主席之一，也是500Startups的一位顧問，他希望能夠幫助所有創(chuàng)業(yè)者停止盲人摸象的行為，他想讓我們都后退一步，看到這頭大象的全貌。在本書的一開篇，他顯示講述了兩種業(yè)務模式。他將這兩種模式分別比喻為“管道”和“平臺”。所謂管道，就是一種古老的商業(yè)模式，產品、服務或是內容的制造者在管道的一端，而消費者則在管道的另一端。反觀平臺，則是一種即插即用的模式，它能夠連接多方制造者以及消費者。我們用Uber和Medium來舉例，想想Uber的司機和Medium的作者，這些人都是服務和內容的制造者，他們所使用的，就是一種平臺。在這個平臺之上，除了司機和作者之外，還有他們所針對的消費者：乘客和讀者。

首先，無論是司機還是作者，他們都不是Uber或Medium的直接員工。因此平臺要想吸引他們，則必須要凸顯自己的價值。司機在Uber平臺上接單，是因為這個平臺能夠給他們帶來更多的業(yè)務量，而且可以更好的分配和管理工作時間（當然Uber的各種補貼也是吸引司機的另一大原因）。而至于Medium，這個平臺給作者帶來的最大價值，則顯得有些抽象：使用Medium的時候，作者可以獲得更多的受眾，這些受眾可以給作者帶來名望，然后他們可以利用這種名望來推廣自己或是自己的業(yè)務、產品、企業(yè)等其他東西。

接受這種平臺的業(yè)務模式，能夠給我們帶來一個必然的結果：產品、服務或內容的優(yōu)化。我們先來看看傳統(tǒng)的管道業(yè)務模式。在這種模式下，為了滿足用戶的要求，內容和產品會被嚴格的控制。而平臺模式則不同，這種模式有著一種天性：自由度更高。對于平臺來說，這種選擇性有時也會導致問題的出現(xiàn)，因為它會引起更多的關注，從而帶來大量的并不適合平臺本身的用戶，進而稀釋平臺的品牌價值。

傳統(tǒng)的業(yè)務模式，可以直接控制自己的資產、員工和產品交付，保證企業(yè)的發(fā)展不會偏離方向。而平臺模式，則為了換取能夠更加快速擴張的輕資產模式，放棄了一部分控制權。為了保證自己不會失去專注度，并且持續(xù)為用戶提供他們所需要的品質，平臺必須要做好優(yōu)化。Uber的做法是讓消費者對司機進行評論和打分。Medium則使用了特殊的方式來保證讀者可以看到對自己最有價值的文章。還有YouTube，他們會向用戶顯示視頻的被觀看次數(shù)，從而讓用戶找到那些當下最流行的視頻內容。

目前我們還沒有一個統(tǒng)一的方式來做好這種優(yōu)化，在不同的垂直領域和市場內，每一個平臺就必須找到最適合自己的產品和內容優(yōu)化方式。但是有一點需要注意的是，如果你的這種優(yōu)化和篩選過于嚴格，內容的制作方（例如Uber的司機和Medium的作者），就會拋棄你，轉向其他的平臺，也就是你的競爭對手。因此你要掌握好這個微妙的平衡：過于松懈，平臺上的內容就會混亂；過于嚴格，內容作者就會離去。Choudary認為：“一個平臺在進行擴張的時候，它的目標應該是保證內容數(shù)量不斷增長，同時還要注重內容與用戶的互動質量?！?/p>

對于，Airbnb的做法是，讓評分更高的房主在用戶進行搜索的時候排名靠前。Choudary指出，這些房主在Airbnb上努力獲得了來自用戶的贊譽，然后Airbnb為他們提供了獎勵，因此他們會一直使用Airbnb這個平臺，而不會轉向其他房屋短租平臺。

許多人都曾面臨的問題

之后，Choudary又談論了平臺模式的另一個重要奠基石：個性化。做好個性化，能夠加強用戶的粘性，讓用戶愛上你的平臺，每一天都使用你的平臺。

平臺模式為創(chuàng)業(yè)者提供了一種優(yōu)秀的擴張方式，這種方式是管道模式完全無法比擬的。

對于這個問題，你可以這樣想象：一個擁有大量賣家的線上市場，對決一個獨自奮戰(zhàn)的線下實體店。無論是阿里巴巴還是Flipkart，這些線上交易平臺都完成了一個看似不可能完成的任務：他們自己并不生產任何產品，但是在極短的時間內，他們獲得了數(shù)以百萬計的用戶，并且讓自己的估值達到了數(shù)十億美元的級別。阿里巴巴和Flipkart能夠吸引數(shù)十萬賣家使用他們的平臺進行產品銷售，因此他們自己并不需要動用資產和人力來自己制造商品。

但是，當有大量的內容/產品出現(xiàn)在同一個平臺的時候，有時候就會出現(xiàn)問題。那就是用戶尋找自己所需的東西會變得更難。而這個過程變得越艱難，用戶就越可能會離開這個平臺。因此平臺必須做好用戶追蹤和用戶分析，將用戶最有可能感興趣的東西送到他們鼻子前面，而不是要讓用戶自己去尋找。無論是Facebook的新聞源、還是谷歌的算法，又或者是蘋果App Store的應用評分，為的都是將與用戶相關程度最高的內容展現(xiàn)在用戶面前。

談到這一點，做的最好的公司之一，無疑是亞馬遜。他們會根據(jù)用戶過去的購買記錄和瀏覽記錄來向用戶進行個性化商品推薦。再說一遍，利用數(shù)據(jù)分析來做好用戶的個性化體驗是一件極其重要的事情，為用戶創(chuàng)造方便，就是為你自己創(chuàng)造方便。如果用戶不能很輕松的在你的平臺上找到他們想要的東西，就不要指望他們會繼續(xù)留在你這里。

平臺發(fā)展最重要的是網絡

Choudary發(fā)明了一個詞：平臺層積，他用這個詞來描述構成一個平臺的多個基本要素，正是這些要素重疊在一起，在構成了一個平臺。在這個層積中，處于最頂端的就是社區(qū)層，在這個層面上，產品/服務/內容的制作方和消費者進行價值交換。為社區(qū)曾提供支持的，則是基礎設施層，基礎設施保證了這些聯(lián)系和價值交換的平穩(wěn)進行。例如，Twitter的軟件能讓用戶發(fā)送推文，并且限定了用戶的權限范圍。但是雖然軟件很重要，但是它并不是讓用戶使用Twitter的根本原因。用戶選擇了Twitter，是由于它的社區(qū)層——全世界超過3億的其他Twitter活躍用戶。

即使是Blogger、Twitter和Medium的創(chuàng)造者Evan Williams，也在幾個月前通過一篇文章表達了相似的觀點。在這篇文章中，他總結了Blogger在與競爭對手WordPress的對抗中敗下陣來的真正原因。他表示，由于自己的基礎設施處于云端，隨著用戶數(shù)量的增多，他們添加新功能的速度變得越來越慢，這使得用戶轉向了WordPress，因為WordPress的軟件能夠為用戶提供更加強大的工具。就是這一次失敗，讓Blogger再也沒能重新站起來。

在隨后的創(chuàng)業(yè)旅程中，Williams開始不再那么專注于功能，而是開始更加關注網絡效應。他在文章中表示：“今天，我們都認識到了一個問題，那就是互聯(lián)網企業(yè)并不等同于軟件企業(yè)。我們現(xiàn)在的努力方向，是打造網絡和平臺。”如今，Williams已經認識到了Medium的本質并不是文章發(fā)布工具，而是一個內容分銷商。他表示：“設計精良的分銷網絡能夠減少阻力，讓好東西更快的被人們所發(fā)現(xiàn)?！?/p>

在Choudary的平臺層積理論中，后端數(shù)據(jù)曾發(fā)揮的就是這樣的作用，讓好東西更快的被人們所發(fā)現(xiàn)。事實上，在設計平臺的過程中，這恰恰是最難以解決的問題，因為這個過程會牽扯平臺上大量的內容創(chuàng)造者和消費者。

正是憑借這種方法，LinkedIn才在求職市場上獲得了巨大的成功。相比于傳統(tǒng)的求職門戶網站，LinkedIn會從用戶那里收集更多的數(shù)據(jù)，然后利用這些數(shù)據(jù)來獲得成長和營收，具體做法就是讓招聘單位能夠更加有效的找到他們想要的人才，幫助他們節(jié)省人才發(fā)掘所需要的時間。

創(chuàng)業(yè)者指南

然而，在真實的世界中，并不是所有東西都像Choudary的書中那樣，都是非黑即白的。一些“管道”式的企業(yè)也許也會有平臺的元素，而一些平臺企業(yè)，也有隱形的管道元素。但是這本書讓我們看到了搭建網絡、市場以及平臺的基本要素。

為何蘋果和谷歌在這個時代突然開始騰飛，而曾經不可一世的諾基亞和黑莓卻葬身時代的車輪之下？App Store和谷歌的Play Store——應用平臺——正是這兩家公司取得成功的法寶。Choudary不久之前在馬尼拉舉行的ThinkPH論壇上就曾表示，諾基亞和黑莓就是管道企業(yè)的典型代表。

（編輯：Zoey)