我的合伙人殷明最近寫了一篇講互聯(lián)網(wǎng)金融的文章，其實是現(xiàn)在大家在熱議的 “互聯(lián)網(wǎng)+”的形態(tài)之一。這篇文章，我想和大家聊一聊我們針對另一種形態(tài)的“互聯(lián)網(wǎng)+”的一些觀察和思考。

　　我們先看一張圖。

　　這張圖里面有三個信息。

　　第一，當一群人的信息化程度超過某個臨界點，某個應(yīng)用就可能爆發(fā)，帶來效率的提升。這一點不多說。

　　第二，群體中的一部分人的效率提升，會導(dǎo)致剩下一部分人的信息化程度快速提升。當一部分出租車司機用了滴滴和快的以后，其他的出租車司機的相對效率會降低，然后被迫購買智能機。

　　第三，一個應(yīng)用的爆發(fā)，對于另一個應(yīng)用的爆發(fā)也有促進作用。如果不是餓了么和美團外賣在2014年的努力，小餐館老板不會這么快學會使用智能手機，美菜的爆發(fā)可能也要再晚一些。注：美菜是一個服務(wù)于中小餐館的生鮮食材移動電商，2014年上線，2015年的銷售額預(yù)計將達到15到20億人民幣，成立以來融資超過10億人民幣(包括藍湖資本的1000多萬美金的A輪)。本質(zhì)上美菜是利用智能手機改造餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈：餐廳老板用智能手機下單，供應(yīng)商用智能手機競標，貨車司機用智能手機接受調(diào)度。

　　網(wǎng)絡(luò)越大，每個節(jié)點的價值就越大——這個命題不僅適用于社交網(wǎng)絡(luò)，放在整個互聯(lián)網(wǎng)上，也是適用的。安卓系統(tǒng)，微信，滴滴快的，美團點評餓了么，這些新節(jié)點，把移動互聯(lián)網(wǎng)推入了下一個階段，開始慢慢地改造幾十萬億的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。

　　目前中國的各種商品流通的核心環(huán)節(jié)，是各種“批發(fā)市場”。它們起到定價、撮合交易等積極作用，提高了商品的流動性，降低了交易成本。但是我們通過觀察，發(fā)現(xiàn)許多形態(tài)的批發(fā)市場都有一些無藥可治的低效環(huán)節(jié)，處在一種“次優(yōu)的穩(wěn)定態(tài)”，有機會利用信息技術(shù)和資本來改造。我們針對批發(fā)市場的各種特性進行了研究，挑兩個和大家聊聊。

　　特性一：加速非標商品交易撮合

　　農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場就是一個典型的非標商品撮合平臺。聽上去這是個低效的事情：農(nóng)產(chǎn)品擺在批發(fā)市場賣，這得帶來多高的損耗啊。那采購商為什么一定要去批發(fā)市場買，而不能長期鎖定一些農(nóng)場、合作社直接供應(yīng)呢?因為農(nóng)場和合作社由于種植時節(jié)、氣候、病蟲害等各種因素，無法保證長期穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量。每一批都可能不一樣，甚至同一批的產(chǎn)品中的質(zhì)量也不均勻。農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場集中了更多的賣方，讓買方可以“眼見為實”，現(xiàn)場挑選，現(xiàn)款交易。

　　看似這是個無解的難題，智能手機怎么能解決呢?觀察海內(nèi)外市場，我們發(fā)現(xiàn)答案不在“技術(shù)”，而在于“規(guī)?！?。

　　事實上，在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達的年代，美國的消費者就已經(jīng)拋棄農(nóng)貿(mào)集市選擇了連鎖超市;餐飲行業(yè)的采購，也已經(jīng)拋棄了批發(fā)市場，主要依靠50家大型的“寬產(chǎn)品線” Food Service 公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線” Food Service公司(平均每家服務(wù)40家餐館)和一些 Cash and Carry (倉儲式超市)?！皩挳a(chǎn)品線”部分的市場集中度相當高，前三家(Sysco，USFood，PFGC)占了70%;老大Sysco比老二大兩倍，比老三大三倍，而且規(guī)模效應(yīng)很明顯，寬產(chǎn)品線部分的 EBITDA (7.2%)比第三名 PFGC (2.8%)高了兩倍多，單SKU創(chuàng)收、單客戶價值、單倉庫產(chǎn)能，都明顯高于 PFGC。

　　中國由于地理、政策等原因?qū)е鹿┙o太分散太不穩(wěn)定，流通環(huán)節(jié)缺乏規(guī)?；耐寥?，幾乎沒有“寬線” Food Service公司。

　　那智能手機的機會在哪里呢?我們認為機會在于能夠通過移動電子商務(wù)的形態(tài)，先解決需求端的“規(guī)?；钡膯栴}，快速整合小餐廳的采購規(guī)模，進而從銷地批發(fā)市場走向產(chǎn)地批發(fā)市場，再慢慢伸到源頭。巨大的采購規(guī)模，能夠讓流通企業(yè)獲得更準確的上游的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量的信息，倒逼生產(chǎn)方做好產(chǎn)量預(yù)測和等級區(qū)分，從而增加供給的穩(wěn)定性，同時減少貨品擺賣和搬動次數(shù)。另外，流通環(huán)節(jié)的整合，還能提高物流的效率，長期來看，還將推動冷鏈物流體系的建設(shè)，進一步提高流通效率。

　　當有了巨大的規(guī)模，分散的上游反而是機會。Sysco和PFGC都提供幾十萬個SKU，但是都只有幾千個供應(yīng)商(而且估計有大量的重疊)。在中國，未來有可能一個SKU就有幾千個供應(yīng)商，每天都用智能手機來競標。

　　特性二：定價

　　在聚集了很多買方和賣方之后，市場的流動性會促進價格發(fā)現(xiàn)，起到定價的作用。

　　藍湖曾經(jīng)調(diào)研過云南的花卉市場。賣方通常是產(chǎn)地的花農(nóng)和經(jīng)紀人，買方通常是銷地的批發(fā)商。鮮花的需求波動很大，一個節(jié)日甚至一個大型的活動，都可能會顯著地影響價格，但是由于花卉種植不容易規(guī)?；ㄞr(nóng)的產(chǎn)能都很有限(每天就十幾扎到幾十扎)，而且賣不出去就浪費了，所以“賣個合理的價錢”對于花農(nóng)收益的影響很大。

　　我們發(fā)現(xiàn)，賣家(花農(nóng))主要是根據(jù)每天的市場情緒(詢價情況和銷售速度)快速調(diào)整價格。這種形態(tài)的極致，其實就是“拍賣會”。事實上，荷蘭和日本的鮮切花一度絕大部分都是通過現(xiàn)場拍賣來銷售的。在必須見面交易、供需兩端都很分散的情況下，這種定價機制其實比較高效，我們調(diào)研的買家的感受也基本上是“市場的價格比較透明”。但是這種模式的弊端也很明顯——沒有充分發(fā)揮需求對于生產(chǎn)的計劃的指導(dǎo)能力，而且現(xiàn)場交易成本也很高。

　　那么互聯(lián)網(wǎng)能起到什么作用呢?還是整合規(guī)模。我們觀察日本、歐美市場，發(fā)現(xiàn)由于電子商務(wù)帶來的需求端的整合，預(yù)定和合約交易已經(jīng)成為了主流。日本市場在過去十年間，鮮切花通過拍賣出售的比例從70%下降到了30%?；ㄞr(nóng)其實很希望有長期穩(wěn)定的采購商，不希望每天在批發(fā)市場擔心自己的花賣不出去爛掉，所以如果有人能長期穩(wěn)定地采購，他們愿意優(yōu)先滿足他們的質(zhì)量標準，在產(chǎn)量不足的時候也愿意優(yōu)先供給長期的大客戶。

　　另一個例子是二手車的B2B拍賣。擅長零售的車商(買方)需要到車源輸出地(通常是一線城市)尋找他們熟悉的車型、年款，而擅長收車的車商、4S店、租車公司(賣方)需要快速消化手里的庫存，以回籠資金和購車指標。北京的花鄉(xiāng)市場的定價方式基本上是先報一個高價再說，然后通過討價還價來緩慢調(diào)整價格。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)在快速改變這個行業(yè)。我在創(chuàng)辦藍湖之前曾經(jīng)投資過一家初創(chuàng)公司“優(yōu)信拍”(是的，就是那家做“上上上上”的廣告的優(yōu)信二手車，當時他們只針對小B，現(xiàn)在還同時 to C 做零售)。 他們當時利用智能移動設(shè)備實現(xiàn)低成本和標準化地檢測從而快速整合供給，然后利用智能設(shè)備進行在線電子拍賣，大幅提高了流動性和價格發(fā)現(xiàn)的效率。他們現(xiàn)在的交易額已經(jīng)一兩百億了，還在快速增長。

　　特性三：提高商品的豐富度，加快“找貨”速度

　　汽配城、五金城是典型。這兩種商品的需求有一個共同特點：著急。汽車修理廠有焦急等待的客人，建筑隊和工廠有焦急等待開工的工人。這些都是非計劃的采購需求，而且商品種類非常多，從數(shù)十萬到數(shù)百萬種不等，單一的供應(yīng)商很難備齊庫存。

　　這些批發(fā)市場給買家提供了豐富的選擇，但是也有許多的問題。首先，批發(fā)市場雖然很大，卻是一群烏合之眾，沒有一個“商品總索引”，當商品種類達到數(shù)十萬的級別時，要找到某一件不常見的、不容易精確描述的商品，也是極難的?，F(xiàn)在的解決方案，基本上是依靠批發(fā)商的小老板的腦子里的“活索引”，互相之間“調(diào)貨”，來滿足客戶的需求。他們一般知道什么貨大致要找哪幾家同行，然后通過電話、QQ、微信等方式去詢價。另外，由于需求不穩(wěn)定，交易雙方難以形成穩(wěn)定供求關(guān)系。這就導(dǎo)致了市場參與者的誠信度普遍很低，以次充好、短斤缺兩基本上是常態(tài)。

　　看上去，似乎“豐富選擇”和“靠譜”不能兩全… 咱們來YY一下，假如一個公司有足夠的錢，能建立巨大的中央倉庫，備上幾十萬種商品的庫存，是不是能在“靠譜”的基礎(chǔ)上，滿足客戶“豐富選擇”的需求呢?答案是肯定的。事實上，美國就有一些這樣的公司，比如NAPA，Grainger等，都是上百億美金的銷售額的公司，他們通過建設(shè)若干級不同大小的倉庫來做到“又全又快又靠譜”。比他們小一些的公司的生存之道，就是選擇一個細分類目，做到比這些大家伙的貨還全。

　　我們有一個理論，叫“藍湖效率邊界線”(Blue Lake Efficient Frontier)，可以描述這種市場狀況。咱們以五金行業(yè)為例，畫一張圖：

　　在效率邊界線上的業(yè)務(wù)形態(tài)，都能夠生存，在效率邊界線以內(nèi)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，都處在“死亡區(qū)域”，會被市場淘汰。

　　你們可能有點著急了：聽上去，沒有互聯(lián)網(wǎng)什么事，更別提智能手機了。別著急，藍湖資本認為，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機不但能在“藍湖效率邊界線”上多打一兩個點，還可以把效率邊界線移動一下?？聪聢D：

　　當效率曲線向右移動，寬線批發(fā)商、批發(fā)市場們，都進入了死亡區(qū)域。為什么呢?

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)讓用戶能夠輕易地搜索，找貨變得容易了，電子商務(wù)又催熟了社會化物流體系，讓供應(yīng)商們的服務(wù)半徑變得更大，從而增加了競爭。而移動互聯(lián)網(wǎng)有可能更重要，它能夠整合供應(yīng)端的商品和庫存信息、提高服務(wù)響應(yīng)能力。藍湖資本在汽配城、五金城調(diào)研時，就看見小商家用微信來給客戶提供咨詢、報價，而且互相之間也利用微信群“調(diào)貨”。移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)以粗放地方式增加了信息流動速度。

　　為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，美國最大的五金批發(fā)商Grainger，在從2005年到2013年之間，把庫存的商品數(shù)量，從不到10萬種增長到了60萬種，電子商務(wù)的比重已經(jīng)占到銷售額的1/3，是全球第15大的電子商務(wù)公司了。

　　我們看到，Grainger在努力地跟著效率曲線一起移動。不過，這種依靠海量自有庫存的打法也不是唯一答案。在效率曲線的另一端，還有一家日本公司“Misumi”，號稱能提供1000萬個SKU，而且1到3天就能送到，但是基本上不依賴自有庫存。這家公司通過十來年的高速增長，銷售額達到18億美金，市值也接近40億美金。

　　最后，還是按照慣例給創(chuàng)業(yè)者們一些建議：

　　第一，要深刻理解產(chǎn)業(yè)鏈中供給端和需求端的需求，理解現(xiàn)有供應(yīng)鏈的低效環(huán)節(jié)，從而有針對性地設(shè)計你的產(chǎn)品和商業(yè)模型，不要簡單地認為“移動互聯(lián)網(wǎng)化”，用手機下單，或者完成了所謂的“支付閉環(huán)”，就能夠比批發(fā)市場的小商家更高效。

　　第二，不要簡單地依靠短SKU跑銷量，靜下來思考一下，你的服務(wù)是在“藍湖效率邊界線”的圖上的什么位置?如何充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，移動這根曲線，讓原有的玩家們進入死亡區(qū)?你的商業(yè)模式是終極形態(tài)嗎，是否會有更好地模式，把你再推進死亡區(qū)?