隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”在酒類行業(yè)深入，酒類O2O進入野蠻生長期，從企業(yè)數(shù)量到門店數(shù)量都快速擴張。但今年以來資本市場對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目盲目估值隱憂，投資人出手越來越謹慎，融資難度逐步加大，酒類O2O淘汰賽正加速到來。

　　隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”在酒類行業(yè)的深入，以酒類流通渠道為先導的變革、尤其備受追捧的酒類O2O也進入野蠻生長期，從企業(yè)數(shù)量到門店數(shù)量都在快速擴張。

　　但隨著今年以來資本市場對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目盲目估值的隱憂，投資人的出手越來越謹慎，融資難度的逐步加大，酒類O2O的淘汰賽也正加速到來。上門服務類眾多O2O項目的“寒冬”和猝死也即將上演。

　　狂奔：從數(shù)量到規(guī)模野蠻增長

　　業(yè)內(nèi)已經(jīng)或者正在推出酒類O2O項目的公司，大約可分為三類。一是如酒仙網(wǎng)的酒快到、1919酒類直供、中酒網(wǎng)馬上喝、品尚紅酒、購酒網(wǎng)、歌德盈香、華龍酒業(yè)、酒龍倉、酒便利等等近20個獨立第三方平臺;二是聯(lián)想佳沃葡萄酒、洋河股份洋河一號等廠商自建平臺;三是如茅臺、五糧液等企業(yè)的自營電商與線下經(jīng)銷商開設的專賣店打通而來的廠商結(jié)盟式O2O平臺。

　　換個角度看，又可以分為兩類：一是從B2C線上直接切入O2O;二是從線下連鎖切入線上，其中包括傳統(tǒng)經(jīng)銷商直接投資的連鎖項目，以及廠商松散加盟連鎖的品牌專賣店項目?；靖采w了酒行業(yè)流通的全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　僅僅一年多時間，酒類O2O從概念傳播到初步試水，參與其中的企業(yè)數(shù)量快速膨脹，“規(guī)模”與“份額”成為大家共同關(guān)注的核心點。無論哪種類型的項目，雖原始基因有差異，但都在快速擴大門店規(guī)模。

　　酒龍倉提出“百店計劃”;酒仙網(wǎng)旗下酒快到推出“竹林計劃”整合百家線下酒類連鎖打造酒類O2O聯(lián)盟;歌德盈香先后收購也買酒、酒老板等，并與廣東、浙江、福建等11家酒類流通大商成立合資公司，發(fā)力酒類O2O;1919酒類直供在加快全國化布局，2015年開滿500家門店的計劃已經(jīng)實施;洋河一號則已經(jīng)完成了省內(nèi)落地，正在全國進行布局門店······

　　我們知道，“規(guī)模經(jīng)濟”的野蠻生長是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的重要特點之一，尤其直達C端的交易和服務類平臺(無論B2C還是O2O)，形成了做C端必燒錢的普遍認知，更出現(xiàn)了“沒有傻逼的燒錢，就沒有牛逼的模式”等廣為人知的觀點。前期通過“高舉高打”求規(guī)模搶占市場占有率，所謂“培養(yǎng)用戶習慣和依賴”，在資本市場上獲得更多支持。后期固化流量，換取更多變現(xiàn)實現(xiàn)盈利。

　　但今天還是如此嗎?

　　在酒類行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域共同的深度調(diào)整下，酒類電商、傳統(tǒng)流通渠道都在謀變重構(gòu)，資本市場對創(chuàng)業(yè)項目的評判也日益謹慎。商業(yè)模式不清晰、單單靠燒錢拼流量獲取用戶的O2O項目在其他領(lǐng)域已經(jīng)有不少猝死案例。

　　酒類O2O對酒類行業(yè)整體轉(zhuǎn)型的推動毋庸置疑，但如果不想步入其他領(lǐng)域諸多死亡案例的雷區(qū)，所有參與其中的酒類創(chuàng)新企業(yè)，其商業(yè)邏輯的梳理、商業(yè)模式和運營模式的探索、優(yōu)化、升級、復制，個人認為要走的路還很長。

　　野蠻增長背后：僵尸型O2O遍地

　　對于酒類O2O來講，其運營本質(zhì)是“消費者通過線上下單，企業(yè)通過線下實體店就近配送”。而今天野蠻增長的背后，一些企業(yè)只求數(shù)量和規(guī)模，不求服務質(zhì)量和體驗等問題也初顯端倪：

　　部分項目從線上平臺或者線下門店逆向流轉(zhuǎn)，線上線下閉環(huán)并沒有打通。導致線上訂單無法得到線下門店的及時配送支持，或線下門店得不到或很少得到線上導流的訂單;部分項目則是線上+線下的簡單組合，模式梳理不清，內(nèi)部無法產(chǎn)生協(xié)同效應，難以保證用戶消費體驗，也無法實現(xiàn)線上下單、線下配送的一體化服務。

　　對于上述類型，我姑且稱之為——僵尸型O2O。

　　曾有業(yè)內(nèi)朋友在西北某省會城市宴請朋友時，使用某酒類O2O系統(tǒng)嘗試體驗。體驗過程如下：

　　首次安裝下載且打開過程中出現(xiàn)bug;

　　打開后發(fā)現(xiàn)附近有數(shù)家加盟該平臺的煙酒店，朋友比較后選擇了一款暢銷白酒，發(fā)現(xiàn)每瓶價格均較正常市場價格貴10-20元;

　　朋友選擇了其中一家煙酒店，通過該系統(tǒng)軟件下單，約15分鐘后未見任何信息反饋;此后聯(lián)系了該煙酒店在系統(tǒng)上預留的聯(lián)系方式，但一直未能接通;

　　取消訂單后重新選擇，10分鐘后仍無應答。隨后致電該煙酒店，店主說說好久不使用該系統(tǒng)，所以沒看到有訂單。在詢問了地址后，店主建議到店自取，價格比系統(tǒng)上便宜15元，而這一價格則與該白酒在當?shù)氐牧闶蹆r格較為一致。

　　朋友在自行取酒中了解到，該煙酒店初期加入了某酒類O2O平臺，但由于訂單太少，后來又給卸載了。朋友下的訂單店主自然無法看到。

　　朋友的經(jīng)歷只是僵尸型酒類O2O的一個縮影：盲目追求規(guī)模的結(jié)果就是泥沙俱下。因?qū)ο到y(tǒng)上的價格不認可、或利潤不認可、或店內(nèi)無人送貨、或有其他訂單大而該筆訂單小而不愿送貨等四類典型問題，煙酒店無法保證服務，降低了用戶體驗，對O2O平臺構(gòu)成了極大困擾。而且這類煙酒店對銷量很敏感，一旦訂單量無法跟上，很快就會對系統(tǒng)喪失興趣，也無助于線上線下的系統(tǒng)整合。

　　部分酒類電商或者傳統(tǒng)流通企業(yè)，通過并購、合作等方式吸引第三方加入到自身O2O平臺，希望通過整合第三方的資源來實現(xiàn)平臺發(fā)展。但卻忽略了O2O是一個系統(tǒng)化的服務平臺，包含了供應鏈管理、門店運營與服務標準化、用戶購買習慣、支付系統(tǒng)、物流配送、售后服務等電商生態(tài)體系建設，第三方平臺的合作過程中，如果無法實現(xiàn)有效整合，最終結(jié)果依然是僵尸型O2O。如果無法深度協(xié)同，除了數(shù)字好看之外，幾乎無用。

　　可持續(xù)能力堪憂：盈利成大多數(shù)平臺鬼門關(guān)

　　還有一個問題值得思考，即盈利能力不強或一直燒錢短期無法實現(xiàn)盈利的平臺能否持續(xù)?這也是評判酒類O2O平臺能否可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。目前根據(jù)公開數(shù)據(jù)研判，除了1919，大部分酒類O2O企業(yè)都仍處在強調(diào)規(guī)模、遠景但不強調(diào)盈利能力的階段。

　　個人認為，大部分平臺的盈利能力問題，根源仍在于商業(yè)模式不清晰，無法支撐運營系統(tǒng)的盈利。目前的收益，要么依靠規(guī)模向機構(gòu)融資維持燒錢游戲，要么賺取對加盟店的產(chǎn)品利差，以及按傳統(tǒng)思路向門店收取加盟或服務費形式解決。這些收益的來源和形式，從長遠發(fā)展來看都難以持續(xù)。

　　而對加盟門店來說，初期依靠平臺補貼賺取部分收益，后期則仍然要靠自己努力。補貼一旦停止，則雙方很難繼續(xù)合作。如果不停止，則平臺資金鏈始終難以良性周轉(zhuǎn)。如果融資無法保證，最終仍逃不過黯然退出的結(jié)果。

　　那么酒類O2O能否盈利呢?從目前唯一實現(xiàn)盈利的1919官方年報或半年報的數(shù)據(jù)中，可以看出酒類O2O在一定程度上，與是否大規(guī)模燒錢沒有直接的因果關(guān)系。

　　先看1919酒類直供2014年年報數(shù)據(jù)：43家老店銷售收入5.43億元(不含稅)，同比增幅60.62%;平均單店銷售額約1500萬元，最高年回報率為213.04%。新開業(yè)的30家店面由于均非全年營業(yè)，只能以平均73天的經(jīng)營周期的單店平均營收，靜態(tài)轉(zhuǎn)化為年度營收，數(shù)據(jù)還原后新店平均營收為605萬元/年。

　　再看其2015年報中數(shù)據(jù)，公司營收4.32億，凈利潤435.33萬元;新開近200家門店，總體也都實現(xiàn)了盈利。

　　那么1919模式又是如何?我已經(jīng)多次撰文分析過其商業(yè)模式，但仍有不少業(yè)內(nèi)朋友看不懂或不明白。其實說到底，其盈利模式并不復雜：1919定位于依靠數(shù)據(jù)營銷和供應鏈服務取勝的平臺，以平臺的協(xié)同價值盈利。在大數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)挖掘商業(yè)價值，而在最初級的產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，將利潤都讓給門店。由此，1919部分門店開業(yè)初期毛利率能達到16%以上(2014年平均毛利為16.88%)，而人力、宣傳等成本都由1919承擔，門店僅承擔房租和稅金，盈利空間就此打開。

　　通過1919的案例，酒類O2O完全可以盈利，無論平臺還是門店。但值得警惕的是，可持續(xù)發(fā)展能力堪憂的酒類O2O電商并非一家兩家，盈利已經(jīng)成為大多數(shù)酒類O2O平臺難以繞過的難關(guān)。

　　1919董事長楊陵江的一個觀點頗為中肯：“我們不是劉強東,不具備盈利能力的燒錢就是找死”。

　　最后一公里的淘汰賽

　　在2015年雙十一的促銷中，微信朋友圈泄露出的一張圖片顯示，在中原地區(qū)某省，1919在該省的門店于雙十一啟動當晚通宵開展訂單配送業(yè)務，而毗鄰1919門店的本地一家酒類O2O門店則已經(jīng)下班關(guān)門。雖然可能由于雙方對雙11的參與程度不同，但也從側(cè)面反映出了酒類O2O在“最后一公里”核心競爭力的差異現(xiàn)狀。

　　相比酒類O2O剛剛進入規(guī)模經(jīng)濟的初期發(fā)展，在餐飲、汽車等行業(yè)，O2O已經(jīng)進入了深度競爭階段：融資越來越難，淘汰賽已經(jīng)開始，或內(nèi)部并購，或接連關(guān)閉。

　　以洗車行業(yè)來講，10月份，e洗車在燒掉2000萬美元融資之后，突然被曝關(guān)停洗車業(yè)務;11月份，我愛洗車CEO李東晉悄悄解散了公司QQ群，停用常用手機號，留下了200多萬元債務宣布關(guān)門;12月份，博湃養(yǎng)車由于資金鏈斷裂，已全面停止業(yè)務。

　　對于酒類O2O來講，類似于汽車服務行業(yè)的”淘汰賽“尚未開始，但是行業(yè)內(nèi)部之間的初步整合已經(jīng)開始。歌德盈香并購也買酒、酒老板，酒仙網(wǎng)入股華龍酒業(yè)、名品世家，1919戰(zhàn)略收購購酒網(wǎng)，聯(lián)想控股旗下佳沃葡萄酒則以股權(quán)眾籌模式吸引第三方共建O2O平臺等。

　　今年以來互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域垂直巨頭的合并成了焦點，滴滴與快的，58與趕集，攜程與去哪兒，美團與大眾點評等等。而傳統(tǒng)領(lǐng)域中錦江酒店與鉑濤集團、首旅與如家也先后宣布合并。

　　這些巨頭的合并，又能帶給酒類行業(yè)尤其酒類互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)什么樣的思考?個人覺得，核心競爭力不強的，單純以來補貼燒錢的，短期無法盈利的，線上線下閉環(huán)沒有打通產(chǎn)生協(xié)同效應的酒類O2O平臺要么被淘汰，要么被類似1919或中糧或佳沃等平臺并購。

　　實際上，對于酒類O2O的未來發(fā)展，從酒仙網(wǎng)與1919兩家領(lǐng)軍企業(yè)的發(fā)展上也可以初見端倪。酒仙網(wǎng)旗下O2O平臺酒快到日前連續(xù)入股華龍酒業(yè)、名品世家，后續(xù)還有系列的入股計劃，系列戰(zhàn)略投資的目的之一，就是解決酒快到以往線下渠道過于零散的問題，通過并購通過與B2B的酒業(yè)連鎖的合作，就是要吸收足夠的正規(guī)軍以打通O2O閉環(huán)，補足線下的短板。

　　1919則進一步強調(diào)自身的定位：成為平臺資源整合者、平臺服務和資源輸出者，通過控制支撐系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、平臺系統(tǒng)的進一步整合，實現(xiàn)內(nèi)部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內(nèi)部市場化——徹底市場化的自身組織變革，在規(guī)模經(jīng)濟上提出了千億目標。

　　楊陵江提出：1919將在2015年做到營收20億元，2016年做到100億，2017年做到211億，2018年做到384億，2019年做到1000億元。

　　一句話，垂直分化，雙線融合，強者恒強，贏家通吃。這不僅是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的規(guī)則，對于酒類行業(yè)同樣適用。