要想成功創(chuàng)業(yè)，首先你得有：一個(gè)好想法(包括好的市場(chǎng)方向)，一個(gè)牛團(tuán)隊(duì)，一個(gè)硬產(chǎn)品，和超級(jí)執(zhí)行力。YC孵化器顛覆了過去天使投資的做法，其他諸如紅杉、賽富等風(fēng)投機(jī)構(gòu)紛紛涌現(xiàn)，但是即使處于后YC時(shí)代，YC的建議非常值得我們借鑒，對(duì)投資者和創(chuàng)業(yè)者都是。

　　前言

　　我們常花很多時(shí)間扶持創(chuàng)業(yè)公司。盡管一對(duì)一的建議很重要，但我們還是想提煉出通用的準(zhǔn)則，以劇本的形式整理出來(lái)，為YC和YC Fellowship孵化的創(chuàng)業(yè)公司提供參考，以此將YC的業(yè)務(wù)規(guī)?；?。

　　轉(zhuǎn)念一想，我們其實(shí)更應(yīng)該把這份資料與所有人分享。

　　這是為所有剛剛踏入創(chuàng)業(yè)圈的新人準(zhǔn)備的。有些內(nèi)容或許對(duì)于那些飽讀YC合伙人文章的創(chuàng)業(yè)者已屢見不鮮，但我們的目的就是把所有的碎片做個(gè)系統(tǒng)整合。之后可能還會(huì)有“第二幕”講解如何讓創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模化，而這一幕則講的是首先你該如何邁開創(chuàng)業(yè)第一步。

　　初創(chuàng)公司的目標(biāo)應(yīng)該是做出一個(gè)用戶喜愛的產(chǎn)品。按照這個(gè)思路，你就要想辦法獲取大量用戶。首當(dāng)其沖的便是借鑒現(xiàn)如今那些成功大公司的做法。最初，他們都創(chuàng)造出了一款用戶愛不釋手的產(chǎn)品，以至于用戶會(huì)主動(dòng)推薦給周圍的朋友。若你這一步走錯(cuò)，則步步錯(cuò)。其次，如果你的用戶不喜歡你的產(chǎn)品，你卻自欺欺人，那么你的失敗也將在意料之中。

　　初創(chuàng)公司的“亂葬崗”擠滿了自以為可以跳過這一步的創(chuàng)業(yè)者。

　　相比在初期做一個(gè)大眾喜好的產(chǎn)品，不如做一個(gè)小眾摯愛的產(chǎn)品。盡管最終產(chǎn)生的用戶滿意度總和不相上下，但這樣擴(kuò)展用戶遠(yuǎn)比將“喜好”轉(zhuǎn)化為“摯愛”來(lái)得容易。

　　那些選擇創(chuàng)業(yè)的人，且聽一句提醒：酸爽卓絕!YC孵化的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人最常說(shuō)的就是——前路之難絕對(duì)超乎想象，因?yàn)樗麄冊(cè)谡瓶貏?chuàng)業(yè)所涉及到的領(lǐng)域和工作強(qiáng)度方面經(jīng)驗(yàn)不足。因此，先加入一個(gè)剛起步并且成長(zhǎng)飛快的初創(chuàng)公司是個(gè)更劃算的選擇。

　　另一方面，創(chuàng)業(yè)在你的職業(yè)生涯中其實(shí)算不上太大的風(fēng)險(xiǎn)，只要你有真本事，就算你失敗了還是會(huì)有很多工作機(jī)會(huì)等著你。很多人都不擅長(zhǎng)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。就我個(gè)人而言，我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)最大的情況是——當(dāng)你面對(duì)一個(gè)為之熱血沸騰的想法時(shí)，卻繼續(xù)做著安穩(wěn)、簡(jiǎn)單、枯燥的工作。

　　要想成功創(chuàng)業(yè)，首先你得有：一個(gè)好想法(包括好的市場(chǎng)方向)，一個(gè)牛團(tuán)隊(duì)，一個(gè)硬產(chǎn)品，和超級(jí)執(zhí)行力。

　　場(chǎng)景一：沒有好點(diǎn)子就別跟我提創(chuàng)業(yè)

　　面對(duì)YC孵化的公司，我們第一個(gè)問題就是：你們?cè)谧鍪裁?為什么做這個(gè)?

　　我們期待一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的回答。這是為了評(píng)估創(chuàng)始人的能力和這個(gè)想法本身。一個(gè)創(chuàng)始人最重要的就是頭腦思路清晰、口齒表達(dá)準(zhǔn)確，這對(duì)之后的團(tuán)隊(duì)搭建、融資、銷售等環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。簡(jiǎn)單易懂的想法更容易傳播，而復(fù)雜晦澀的想法往往是思路不明和不切實(shí)際的表現(xiàn)。如果連別人在第一次聽到你的想法時(shí)都無(wú)動(dòng)于衷，那你就危險(xiǎn)了。

　　我們提的另一個(gè)問題是：你的產(chǎn)品滿足了誰(shuí)的剛需?這個(gè)問題最好的答案是，你自己就是一個(gè)目標(biāo)用戶;次好的情況是，你極其了解目標(biāo)用戶的需求。

　　如果一個(gè)公司已經(jīng)有了用戶，我們就會(huì)問現(xiàn)有的用戶數(shù)量和增長(zhǎng)速度。我們想知道你為什么不能增長(zhǎng)得更快，而且尤其想知道用戶是否真心喜歡這款產(chǎn)品。很多時(shí)候，公司的人都只會(huì)介紹自己的朋友去試用產(chǎn)品，而不是通過市場(chǎng)推廣獲取用戶。我們還會(huì)問公司是否已經(jīng)開始盈利，如果沒有，原因是什么。

　　如果這個(gè)公司還沒有用戶，我們會(huì)先想辦法解決一個(gè)最小化可行產(chǎn)品來(lái)驗(yàn)證假設(shè)——例如，從完善的用戶體驗(yàn)進(jìn)行反推，從而找出這個(gè)產(chǎn)品最原始的核心。

　　檢驗(yàn)一個(gè)好點(diǎn)子，要么將它付諸實(shí)踐觀察效果，要么將它推銷出去(例如在你寫編程代碼之前先拿到一份合作意向書)。前者更適用于消費(fèi)級(jí)用戶(用戶可能嘴上說(shuō)他們想用你的產(chǎn)品，但僅僅如此并不能使你的產(chǎn)品脫穎而出);后者更適用于企業(yè)級(jí)用戶(如果一個(gè)公司說(shuō)他們想購(gòu)買某種產(chǎn)品，那你就可以著手開發(fā)了)。詳而言之，如果你做的是企業(yè)服務(wù)，我們首先會(huì)問你的問題之一就是：你是否已經(jīng)拿到了客戶合作意向書，并且意向書明確表達(dá)了他們會(huì)采購(gòu)你的產(chǎn)品?對(duì)于大多數(shù)從事生物技術(shù)等硬件科技的公司而言，檢驗(yàn)一個(gè)想法的最好方法就是第一時(shí)間與潛在客戶溝通，然后找出你能用最快的速度實(shí)現(xiàn)的核心科技。圍繞客戶的反饋來(lái)完善你的想法很重要，而極其了解你的用戶是關(guān)鍵，你需要他們的意見來(lái)評(píng)估你的想法、開發(fā)一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品，從而構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)帝國(guó)。

　　正如上文所提及的萬(wàn)事開頭難，創(chuàng)業(yè)自然是很艱辛的，這需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程和堅(jiān)持不懈的努力。創(chuàng)始人和員工需要眾志成城，為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗。因此我們就會(huì)問創(chuàng)始人為什么不做別的，唯獨(dú)要做這個(gè)公司。

　　我們同樣會(huì)問到：如何使你的公司在未來(lái)壟斷市場(chǎng)?其實(shí)達(dá)到這個(gè)目的可以有很多不同的方式，但我們以彼得·蒂爾(Peter Thiel，PayPal創(chuàng)始人，《從零到一》作者)的例子為準(zhǔn)。很顯然，我們不想讓公司靠一種不道德的手段來(lái)打敗競(jìng)爭(zhēng)者上位，相反我們?cè)趯で笠环N以規(guī)?；聞俨⑶译y以復(fù)制的生意。

　　說(shuō)起“市場(chǎng)”，也許我們會(huì)問：這塊市場(chǎng)規(guī)模有多大、增長(zhǎng)有多快，在未來(lái)的十年中為什么它一定會(huì)做大?我們會(huì)嘗試?yán)斫鉃槭裁催@塊市場(chǎng)會(huì)快速增長(zhǎng)、為什么這塊市場(chǎng)值得創(chuàng)業(yè)者追逐。我們喜歡重大技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的機(jī)遇，通常大公司很不擅長(zhǎng)捕捉，尤其是當(dāng)大多數(shù)人還沒有意識(shí)到的時(shí)候，而這就是新公司的機(jī)會(huì)。這么說(shuō)可能有一點(diǎn)違反直覺、不符合常識(shí)，但是這時(shí)最好的舉措就是瞄準(zhǔn)一個(gè)小市場(chǎng)里的大需求。

　　關(guān)于創(chuàng)業(yè)想法的一些其它建議：

　　相比于迭代我們更青睞新產(chǎn)品。成就成功企業(yè)的都是全新的產(chǎn)品(一般來(lái)說(shuō)新產(chǎn)品的定義是優(yōu)于舊產(chǎn)品十倍以上)。如果在同一時(shí)期有另外十家公司開發(fā)類似產(chǎn)品，就是換湯不換藥，我們自然會(huì)持懷疑態(tài)度。

　　另一個(gè)很重要的原因跟我們的直覺不太一樣，就是開發(fā)一款全新并且復(fù)雜的產(chǎn)品往往比迭代更容易，因?yàn)槟切M腔熱血、胸懷大志的人往往會(huì)選擇前者，而不是后者。

　　最好的方案往往是聽覺上的折磨，實(shí)踐中的享受。如果你真有一個(gè)好點(diǎn)子，就無(wú)需將它藏得過于隱密，因?yàn)樗犉饋?lái)一定沒有什么竊取價(jià)值。即便這個(gè)想法聽起來(lái)有竊取價(jià)值，會(huì)做的人總比會(huì)說(shuō)的人少，真正能把偉大的想法付諸行動(dòng)的人寥寥無(wú)幾。所以不必?fù)?dān)心與人分享，反而善于分享可以吸引有識(shí)之士助你一臂之力。

　　讓人聽到你想法的第一時(shí)間感到興奮是極為關(guān)鍵的，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)習(xí)慣性地對(duì)別人的觀點(diǎn)嗤之以鼻?；蛟S他們是對(duì)的，或許他們不擅長(zhǎng)評(píng)估他人的創(chuàng)意，抑或是他們根本就是在嫉妒。不管是什么原因，這種情況司空見慣，即便你已經(jīng)做好了不被外因動(dòng)搖信念的準(zhǔn)備，但你或多或少都會(huì)受到負(fù)面聲音潛移默化的影響。你越快堅(jiān)定自己的信念不被嫉妒者的嘲諷拖下水，你將取得越好的發(fā)展。無(wú)論你有多成功、多強(qiáng)大，嫉妒者總是如影隨形。

　　如果你沒有好點(diǎn)子但就是想創(chuàng)業(yè)怎么辦?千萬(wàn)別這么干。先在腦海中構(gòu)思一個(gè)好想法才是王道，創(chuàng)業(yè)其實(shí)是將好點(diǎn)子變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最好紐帶。

　　我們?cè)?jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，扶持了一組有希望創(chuàng)業(yè)成功的團(tuán)隊(duì)，一開始他們并沒有好的想法。我們給他們提供資金，期望他們最終能夠?qū)⒁粋€(gè)有前景想法貫徹落實(shí)。

　　結(jié)果他們都失敗了，在我看來(lái)一部分原因在于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們好點(diǎn)子過于多。但是最顯著的問題還是在于，一旦你想創(chuàng)業(yè)，你就會(huì)急于尋求一個(gè)好點(diǎn)子，但又考慮到這是一個(gè)已經(jīng)正式成立的公司，那么你的想法就會(huì)受限，變得中規(guī)中矩。結(jié)果最后落實(shí)的方案雖然切實(shí)可行，但只不過是邯鄲學(xué)步，這就陷入了原地打轉(zhuǎn)、止步不前的困境。

　　所以不要太過于強(qiáng)求，逼迫自己想出閃亮的創(chuàng)意。我們不妨先變得博學(xué)多思，比如說(shuō)嘗試發(fā)現(xiàn)問題、解決看起來(lái)毫無(wú)價(jià)值的事情、關(guān)注主導(dǎo)社會(huì)進(jìn)步的科技、從事你感興趣的工作、盡全力結(jié)交智者諧士。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，好點(diǎn)子自然水到渠成。

　　場(chǎng)景二：團(tuán)隊(duì)不稱心，寧可一個(gè)人

　　資質(zhì)平庸的團(tuán)隊(duì)難成大器。創(chuàng)始人的能力是我們考察的一個(gè)重要因素。當(dāng)我做中后期投資時(shí)，我會(huì)同樣看重公司員工的個(gè)人能力。

　　是什么造就了一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人?是沖勁、信念、無(wú)畏、和善于籠絡(luò)資源的能力。同時(shí)智慧和熱情也與之并重。這些品質(zhì)遠(yuǎn)比所謂的經(jīng)驗(yàn)和一技之長(zhǎng)重要得多。

　　我們注意到，和最成功的創(chuàng)始人一起工作時(shí)往往壓力會(huì)很小，因?yàn)樗麄儠?huì)讓你覺得無(wú)論事情有多難，他們都能辦得到。有時(shí)候僅憑強(qiáng)大的意志就足以成功。

　　一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)始人往往擁有許多相互矛盾的性格。同時(shí)擁有固執(zhí)和變通兩種性格就是一個(gè)非常典型的例子。你會(huì)在牽涉到公司核心價(jià)值和使命的問題上堅(jiān)定不移，但仍然會(huì)對(duì)其他所有的新事物保持開放的眼光和樂于學(xué)習(xí)的心態(tài)。

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)及時(shí)反應(yīng)、快速動(dòng)作，這能看出一個(gè)人的決斷力、專注力、拼勁和執(zhí)行力。

　　難以溝通的領(lǐng)導(dǎo)者往往是失敗的。溝通這個(gè)技能鮮有人提及，但在我看來(lái)其重要性卻是排在第一位的。

　　技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司中，至少要有一個(gè)懂產(chǎn)品或服務(wù)的人，和一個(gè)懂(或能學(xué)會(huì))銷售和溝通的人。這兩者可以是同一個(gè)人。

　　當(dāng)你選擇合伙人時(shí)，請(qǐng)銘記以上這些標(biāo)準(zhǔn)，這將是一個(gè)事關(guān)重大的決定，但現(xiàn)實(shí)中人們做這個(gè)決定時(shí)往往漫不經(jīng)心。

　　比起一個(gè)在酒會(huì)上剛遇到的人，你更需要一個(gè)知根知底的合伙人，大量的數(shù)據(jù)可以更好地幫你評(píng)估一個(gè)人，這件事可馬虎不得。在某種程度上，許多初創(chuàng)公司的期望值都是負(fù)的，但如果你和你的合伙人是舊識(shí)，為了不讓彼此失望，你們就都會(huì)盡力而為。創(chuàng)始合伙人關(guān)系破裂是早期初創(chuàng)公司夭折的一個(gè)常見因素，這種情況太常見了，尤其是合伙人雙方懷揣著各自的目的一起創(chuàng)業(yè)。

　　到目前為止，最理想的情況是找一個(gè)好合伙人。如果不行，寧可獨(dú)自創(chuàng)業(yè)也千萬(wàn)別湊合。最壞的情況是與一個(gè)糟糕的合伙人共事，如果公司運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，我建議你們還是及早解散。

　　關(guān)于股權(quán)分割，拖得越久事情越難辦，所以最好在一開始就定下來(lái)。越接近平均分配越好，但在雙人合資公司中，為了以防日后出現(xiàn)問題時(shí)陷入無(wú)休止的僵持，最好有一方多拿一個(gè)點(diǎn)。

　　場(chǎng)景三：用戶是推動(dòng)產(chǎn)品的第一生產(chǎn)力

　　成功的秘訣在于過硬的產(chǎn)品，這是所有成功公司擁有的唯一共性。

　　如果沒有一款用戶愛不釋手的產(chǎn)品，你必然會(huì)以失敗告終。雖然許多創(chuàng)業(yè)者總想耍點(diǎn)兒小聰明，但是創(chuàng)業(yè)的字典里唯獨(dú)沒有“捷徑”二字。

　　優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的唯一途徑。當(dāng)公司逐漸做大，大到不能再依靠增長(zhǎng)黑客，此時(shí)你只能靠產(chǎn)品自身的魅力來(lái)吸引用戶。這就是有些公司能成為獨(dú)角獸的原因，別無(wú)他法。參看那些技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司中的獨(dú)角獸，它們無(wú)一例外。

　　如果你想為你的產(chǎn)品構(gòu)建一個(gè)“產(chǎn)品升級(jí)引擎”，那你首先要和用戶溝通，看他們?nèi)绾问褂媚愕漠a(chǎn)品，找出產(chǎn)品缺陷然后進(jìn)行優(yōu)化，如此往復(fù)。這個(gè)循環(huán)應(yīng)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司工作中的重中之重，這是一切其他工作的出發(fā)點(diǎn)。如果每周優(yōu)化產(chǎn)品5%，長(zhǎng)此以往定會(huì)積累到質(zhì)變。

　　這個(gè)周期循環(huán)得越快，公司就會(huì)成長(zhǎng)得越快。在YC我們經(jīng)常提醒創(chuàng)業(yè)者們：除了吃飯睡覺鍛煉陪家人，其他所有的時(shí)間都應(yīng)該花在用戶身上。

　　這個(gè)周期的正確使用方式是你必須近距離接觸用戶，就是在他們使用你的產(chǎn)品時(shí)盯著他們看，如果能坐在他們辦公室里更好，重視他們的反饋和觀察他們的實(shí)際使用習(xí)慣。創(chuàng)始人和用戶之間不應(yīng)該設(shè)置任何第三方，保持這種零距離的關(guān)系越久越好，這就意味著創(chuàng)始人既要做銷售又要做客服等其他工作。

　　盡可能地去了解你的用戶。找到用戶的真正需求，知道如何與用戶對(duì)接，掌握用戶的反射點(diǎn)。

　　“要做就做不顯眼的事情”似乎已成為創(chuàng)業(yè)者們心照不宣的箴言。最初始的測(cè)試用戶還真得一個(gè)一個(gè)地拉。作為Pinterest(美國(guó)著名視覺社交網(wǎng)站)創(chuàng)始人之一的本·希伯爾曼就曾在咖啡館里隨機(jī)招募了幾個(gè)陌生人來(lái)試用他們的產(chǎn)品，然后根據(jù)需求開發(fā)產(chǎn)品。很多創(chuàng)始人試圖跳過這個(gè)令他們頭疼的過程，直接發(fā)布產(chǎn)品，結(jié)果收效甚微。手動(dòng)獲取用戶，不斷進(jìn)行產(chǎn)品迭代，直到這些初始用戶愿意將你的產(chǎn)品推薦給他們的朋友。

　　將你的工作無(wú)限細(xì)分，不斷重復(fù)，隨做隨改。不要好高騖遠(yuǎn)，更不要把所有的東西都打包，一次性發(fā)布。事實(shí)上，第一版產(chǎn)品越簡(jiǎn)單越好，功能越少越好，發(fā)布得越快越好。大道至簡(jiǎn)，盡可能保持產(chǎn)品和公司的精簡(jiǎn)。

　　面對(duì)出現(xiàn)問題的初創(chuàng)公司我們通常會(huì)問：用戶是否使用你的產(chǎn)品超過一次?用戶對(duì)你的產(chǎn)品是否已經(jīng)達(dá)到了狂熱的地步?如果你的公司破產(chǎn)，用戶是否會(huì)難過?你的用戶是否會(huì)主動(dòng)向身邊人推薦你的產(chǎn)品?如果是B2B公司，你是否已有至少10個(gè)付費(fèi)客戶?

　　如果答案是否，那么問題就出在產(chǎn)品，這時(shí)我們會(huì)建議這些公司在產(chǎn)品上下功夫。我不相信任何初創(chuàng)公司給自己的停滯不前找的借口，說(shuō)到底本質(zhì)問題就是產(chǎn)品不夠好。

　　當(dāng)初創(chuàng)公司不知道產(chǎn)品的下一步該怎么做，或者產(chǎn)品不夠完善時(shí)，我們就直接讓他們?nèi)フ矣脩簟ｋm然這不是把萬(wàn)能鑰匙，但它能打開大多數(shù)的門。事實(shí)上，如果公司在任何問題上有分歧都可以通過和用戶溝通找到答案。

　　出類拔萃的創(chuàng)始人似乎對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量過于挑剔，即便是對(duì)看似無(wú)傷大雅的細(xì)節(jié)也絕不放過，但這行之有效。再提一句，產(chǎn)品是公司和用戶的交互平臺(tái)，你要做的就是提供產(chǎn)品技術(shù)支持、做好銷售體驗(yàn)。

　　記住，如果沒有好產(chǎn)品，誰(shuí)都救不了你。

　　場(chǎng)景四：超級(jí)「執(zhí)行力」是怎樣練成的

　　盡管我們一直在強(qiáng)調(diào)一個(gè)牛X產(chǎn)品的重要性，但這并不算完，你還得有將它變成一個(gè)牛X公司的能力。很多人希望能聘請(qǐng)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理來(lái)代理，這種做法雖然很普遍但也帶領(lǐng)很多公司走進(jìn)了墳?zāi)?。切記，不要長(zhǎng)期將公司業(yè)務(wù)外包。

　　不外包很容易，難的是讓公司盈利。接下來(lái)你要做的就是思考如何實(shí)現(xiàn)這一切。

　　CEO的唯一職責(zé)就是帶領(lǐng)公司殺出一條血路。作為創(chuàng)始人，即便你缺乏某些CEO必備的技能，你也可以通過雇用員工來(lái)彌補(bǔ)你的短板，讓大家各司其職。對(duì)于那些有著MBA學(xué)歷的CEO，雖然技能完備，但他們同樣也不了解客戶，對(duì)產(chǎn)品沒有與生俱來(lái)的直覺，而且可能還不如你上心。

　　超級(jí)執(zhí)行力——增長(zhǎng)

　　增長(zhǎng)和驅(qū)動(dòng)力是確保良好執(zhí)行力的要素。增長(zhǎng)(只要不是虧本買賣)可以解決一切問題，公司缺乏增長(zhǎng)活力也只能由增長(zhǎng)本身才能克服。增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)成就感，就會(huì)振奮人心。當(dāng)然增長(zhǎng)的同時(shí)也伴隨著角色和責(zé)任的轉(zhuǎn)變，員工的職業(yè)生涯也會(huì)有更大的向上空間。反之，公司停滯不前會(huì)讓員工失望沮喪、最后跳槽。沒有進(jìn)步的公司只會(huì)讓人互相推諉責(zé)任、不停抱怨。

　　擁有超強(qiáng)執(zhí)行力的基本要求就是永不失去驅(qū)動(dòng)力，但是應(yīng)該從哪里做起?

　　最重要的方法就是把它變成頭等大事，公司就會(huì)順著CEO指示的方向前進(jìn)。你值得花時(shí)間思考如何制定一個(gè)唯一標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@能讓公司達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。如果你注重增長(zhǎng)，那么請(qǐng)制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，其他人則要嚴(yán)格遵守。

　　以下舉幾個(gè)例子——

　　Airbnb的創(chuàng)始人們繪制了一張目標(biāo)增長(zhǎng)的圖表，將其張貼在公司的每一個(gè)角落——冰箱、辦公桌、鏡子上。如果本周達(dá)標(biāo)，則萬(wàn)事大吉;如果未達(dá)標(biāo)，他們將展開嚴(yán)肅的討論。

　　馬克·扎克伯格曾表示，作為Facebook最重要的創(chuàng)新之一，在低速增長(zhǎng)時(shí)便會(huì)有增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)成立。這一團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)(也許依然)肩負(fù)重任，它的重要性每個(gè)人都心知肚明。

　　找出阻礙公司增長(zhǎng)的因素，舉全員之力、集眾人之智討論如何才能提高增速。如果你知道阻礙是什么，那就要一針見血地指出。

　　對(duì)于任何你想采取的行動(dòng)，都要捫心自問：“這是否是優(yōu)化增長(zhǎng)的最佳途?”例如，開會(huì)并不總是優(yōu)化增長(zhǎng)的最好方式，除非你真能傳達(dá)有價(jià)值的東西。

　　讓公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)極度透明、財(cái)務(wù)公開是條可取之道。雖然由于某些原因創(chuàng)始人們往往談虎色變，但是公司必須嚴(yán)格遵守增長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)。員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的重視程度與個(gè)人績(jī)效成正相關(guān)。如果標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，員工則很難專注。

　　說(shuō)到標(biāo)準(zhǔn)，不要放衛(wèi)星大躍進(jìn)、自欺欺人。只關(guān)注注冊(cè)量而忽視用戶留存是我們常犯的錯(cuò)誤。對(duì)于公司增長(zhǎng)，用戶留存和用戶獲取同等重要。

　　找準(zhǔn)公司發(fā)展節(jié)奏才能保持動(dòng)力。你需要敲定一個(gè)公司發(fā)展的“鼓點(diǎn)”——如新特性、用戶、招聘指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、合作關(guān)系等能與眾人探討分享的話題。

　　你需要制定雄心勃勃、腳踏實(shí)地的發(fā)展目標(biāo)，并每個(gè)月校驗(yàn)是否達(dá)標(biāo)。奔放地慶祝勝利，在內(nèi)部時(shí)刻強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略，與大家分享用戶反饋，諸如此類。信息越公開透明，公司進(jìn)步就越快。

　　創(chuàng)始人多容易走進(jìn)幾個(gè)誤區(qū)。第一，公司增長(zhǎng)過快但實(shí)際漏洞百出，人們就會(huì)擔(dān)心前路不明。實(shí)際上，這種情況并不多見。(作為反面教材，F(xiàn)riendster曾經(jīng)背負(fù)了大量技術(shù)債務(wù)，而這些潛在的危機(jī)最終壓垮了該網(wǎng)站。)違反常理的是，有高速的增長(zhǎng)但沒有最優(yōu)的生產(chǎn)流程是一種最可喜的境況。這時(shí)你需要做的就是修正漏洞以求超越!我最喜歡投資那些未經(jīng)整合優(yōu)化但增長(zhǎng)迅速的公司，它們的潛力太大了。

　　第二，想得太遠(yuǎn)。例如，“當(dāng)我們規(guī)模龐大時(shí)，我們?cè)撛趺醋?”答案是當(dāng)你走到那步再說(shuō)。大多初創(chuàng)公司死于為這種問題爭(zhēng)論不休，而不是對(duì)此問題考慮不足。記住一個(gè)公式——只考慮規(guī)模10倍于當(dāng)前時(shí)的事情。大多數(shù)初創(chuàng)公司應(yīng)該奉行“從不顯眼的事情抓起”的原則，并堅(jiān)決貫徹。舉個(gè)例子，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一開始就會(huì)做好售后服務(wù)，而失敗的創(chuàng)業(yè)者卻盯住單位經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模不放。殊不知，一流的客戶服務(wù)有助于培養(yǎng)忠誠(chéng)度，并且隨著產(chǎn)品的每一次更新，你需要的支持也越少，因?yàn)槟阒揽蛻粝胍裁?、怎樣改進(jìn)。(順便說(shuō)一下，強(qiáng)大的客服是一個(gè)非常重要的例子。)

　　注意這里有個(gè)玄機(jī)，“做不顯眼的事情”不等同阻止你追求利潤(rùn)。早期單位經(jīng)濟(jì)效益不好沒關(guān)系，只要你能拿出未來(lái)能扭虧為盈的充分證據(jù)。

　　第三點(diǎn)，盡管公司以一定的百分比增長(zhǎng)，但總體仍舊虧損，從而導(dǎo)致士氣消沉。沒有人生來(lái)就會(huì)指數(shù)增長(zhǎng)，提醒你的團(tuán)隊(duì)，再大的商業(yè)帝國(guó)也是從一點(diǎn)一滴的進(jìn)步累積起來(lái)的。

　　實(shí)戰(zhàn)中最大的問題就是，一些創(chuàng)始人堅(jiān)信能帶來(lái)增長(zhǎng)的舉措往往都是餿主意。最常見的錯(cuò)誤就是與其它公司頻繁合作和大肆舉辦發(fā)布會(huì)，這些東西都基本沒用。正確方式是成功公司通用的準(zhǔn)則——培養(yǎng)用戶粘性、手動(dòng)獲取用戶、試驗(yàn)各種增長(zhǎng)戰(zhàn)略(廣告、推薦機(jī)制、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷等等)。直接問你的客戶如何接觸到更多像他們一樣的人。

　　記住，銷售和營(yíng)銷并不是下策。雖然沒有好產(chǎn)品再好的銷售和營(yíng)銷也沒用，但它們卻能幫你實(shí)質(zhì)性地實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。如果你是一個(gè)企業(yè)服務(wù)公司，你必須擅長(zhǎng)銷售和營(yíng)銷。

　　尤其不要懼怕銷售，你至少要有一位合伙人會(huì)拉客戶、能拿訂單。

　　亞歷克斯·舒爾茨曾經(jīng)講過消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，這值得我們潛心研究。對(duì)于B2B產(chǎn)品，我認(rèn)為最佳解決方案是跟蹤不同月份收入增長(zhǎng)變化，較長(zhǎng)的銷售周期預(yù)示著最初幾個(gè)月的銷售情況不會(huì)太好。(有時(shí)將其他創(chuàng)業(yè)公司作為初始用戶可以解決這個(gè)問題。)

　　超級(jí)執(zhí)行力——專注和狠勁兒

　　把執(zhí)行力的關(guān)鍵濃縮為兩個(gè)詞匯：專注和狠勁兒。這兩個(gè)詞是我所熟知的優(yōu)秀創(chuàng)始人的共性。

　　他們不遺余力地關(guān)注產(chǎn)品和增長(zhǎng)，但不會(huì)事事親力親為。事實(shí)上，他們需要學(xué)會(huì)放棄很多。(做到這點(diǎn)很難，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者總想不斷嘗試新事物。)

　　通常來(lái)說(shuō)，在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一個(gè)領(lǐng)域。我所知的成功公司沒有一開始就一心多用的，而是將同一件事層層展開，然后貫穿始末。你能做的遠(yuǎn)不如你會(huì)說(shuō)的多，初創(chuàng)公司的夭折往往是因?yàn)檫^早涉足了太多領(lǐng)域。制定優(yōu)先級(jí)是一件重且難的事情。(制定公司工作優(yōu)先級(jí)和制定個(gè)人任務(wù)優(yōu)先級(jí)同樣重要。)我找到的最好方法是：每天用筆和紙寫下3個(gè)主要任務(wù)和30個(gè)次要任務(wù)，并附上全年要完成的目標(biāo)。

　　盡管創(chuàng)始人并不只做大事，但他們只要做事便帶著一股狠勁兒。因?yàn)槭虑楸旧砭涂梢杂卸喾N解決方法，而且餿主意不少，相互矛盾的建議會(huì)層出不窮，所以做事雷厲風(fēng)行、決策果斷在創(chuàng)業(yè)過程中更顯難得。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者集思廣益，最終相信自己的判斷。

　　值得注意的是，并不是說(shuō)做什么事都得高強(qiáng)度，這是不可能的，你要學(xué)會(huì)取舍。Gmail之父保羅·布赫海特說(shuō)過： “要找到用一分力得九成金這樣事半功倍的竅門?！笔袌?chǎng)絲毫不會(huì)關(guān)心你付出了多少，它只會(huì)關(guān)心你是否做出了正確的抉擇。

　　同時(shí)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和快速發(fā)展很難，但是這正是讓優(yōu)秀創(chuàng)始人脫穎而出的機(jī)會(huì)。

　　我從未見過一個(gè)行事慢條斯理創(chuàng)始人最終會(huì)取得真正的成功。

　　創(chuàng)業(yè)面前人人平等。你需要保持專注并快速發(fā)展，就算制造火箭和核反應(yīng)堆的公司都得想方設(shè)法做到這點(diǎn)?？v觀所有的創(chuàng)業(yè)夭折案例，都有這樣那樣的借口來(lái)解釋他們?yōu)楹巫霾坏娇焖俪砷L(zhǎng)。

　　當(dāng)你找到真正奏效的方法，要一鼓作氣，不要被瑣事分心。

　　不要囿于早期的成功而沾沾自喜——參加幾次社交酒會(huì)、在會(huì)議上發(fā)幾次言絕不意味著從此前途坦蕩。小有成就的創(chuàng)業(yè)者們有兩條道路可以選擇：要么趁熱打鐵、再接再厲，要么沉迷于打造個(gè)人品牌、享受創(chuàng)始人的名號(hào)。

　　會(huì)議和媒體曝光機(jī)會(huì)當(dāng)然是很難拒絕的，因?yàn)槌蔀榻裹c(diǎn)的感覺很棒，而且要是同領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出盡風(fēng)頭而你卻默默無(wú)聞，你心里會(huì)不是滋味。然而，最終新聞媒體會(huì)證明誰(shuí)是真正的贏家，只有實(shí)實(shí)在在的成功才會(huì)帶來(lái)真正的注意。那些靠炒作團(tuán)隊(duì)上位的早期創(chuàng)業(yè)公司終將是曇花一現(xiàn)。

　　專注和狠勁兒是獲得長(zhǎng)期成功的法寶。(美國(guó)主播和著名脫口秀主持人查理·羅斯曾經(jīng)說(shuō)，只有專注和充分利用人脈關(guān)系才能通往成功的圣殿，對(duì)此我深信不疑。)

　　超級(jí)執(zhí)行力——CEO的天職

　　之前我提到CEO的職責(zé)很簡(jiǎn)單，就是讓公司在市場(chǎng)中勝出。更具體地我想談?wù)勔粋€(gè)CEO到底該怎樣分配他(她)的時(shí)間：

　　1、制定公司核心價(jià)值和核心戰(zhàn)略。

　　2、向任何你遇到的人宣傳你的公司。

　　3、招人加管理，尤其是在你的短板領(lǐng)域。

　　4、籌集資金，確保現(xiàn)金流不斷。

　　5、設(shè)置執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

　　除此之外，還要找到這份事業(yè)里你最喜歡的部分，然后一頭扎進(jìn)去。

　　正如我開頭提到的，這份工作責(zé)任重大，成功就意味著事業(yè)會(huì)變成你的人生，你會(huì)永遠(yuǎn)把公司掛在嘴邊。過度專注和高強(qiáng)度不利于工作和生活的平衡，你的人生還應(yīng)有其他大事——家庭、愛好等等，但最多也就這些了。不管你委托多少人，你必須隨時(shí)待命，去做那些只有你能做的決策。

　　你應(yīng)該對(duì)你的團(tuán)隊(duì)和外部世界有敏銳的嗅覺，心中時(shí)刻銘記公司戰(zhàn)略和優(yōu)先級(jí)工作，在所有重要的事情上身先士卒，快速動(dòng)作(尤其是在別人舉棋不定的時(shí)候)。在任何艱難險(xiǎn)阻面前要有不惜任何代價(jià)的決心。CEO以身作則，員工就會(huì)效仿。

　　管理好自己的心智也是一件重且難的事，雖然有點(diǎn)老生常談，但卻是苦口良藥 ——一個(gè)人的情感起浮可以非常強(qiáng)烈，但如果你不知道到如何在兩者之間保持一個(gè)相對(duì)平衡的狀態(tài)，你將注定煎熬。CEO高處不勝寒，所以最好與別的CEO處好關(guān)系，以防你公司天塌下來(lái)了都沒人幫你一把(說(shuō)起來(lái)，YC倒是無(wú)心插柳地促成了許多創(chuàng)始人之間的友誼)。

　　成功的創(chuàng)業(yè)需要漫長(zhǎng)的過程，比大多數(shù)創(chuàng)始人的預(yù)期要長(zhǎng)得多。創(chuàng)業(yè)不能一蹴而就，你需要一如既往地吃好、睡好、鍛煉好，騰出時(shí)間來(lái)陪家人與朋友，不要荒廢你真正醉心的愛好。

　　創(chuàng)業(yè)路上的天災(zāi)人禍有時(shí)會(huì)大到讓你覺得生無(wú)可戀。這時(shí)候你要做的就是面帶微笑，穩(wěn)定軍心。有時(shí)是塞翁失馬，有時(shí)是泰山壓頂，不管是福是禍你都得兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩。

　　CEO的詞典里沒有“借口”兩個(gè)字。危機(jī)和不公是常有的事，但是永遠(yuǎn)不要對(duì)你的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“我們要是有多點(diǎn)錢就好了”、“我們要是再有個(gè)工程師就好了”。要么解決資金匱乏和技術(shù)人才問題，要么在條件匱乏時(shí)另辟蹊徑。愛找借口的人大多失敗，愛找借口的CEO必然失敗。允許短暫的失落，但是接下來(lái)你必須拿出解決方案，做到當(dāng)別人提及你時(shí)會(huì)稱贊道：“某CEO沒有解決不了的事兒。”

　　沒有人天生就知道想要什么。這個(gè)時(shí)候，你要虛心求教才能走的更遠(yuǎn)。成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)和管理者是一門學(xué)問，最好的方法就是拜得良師益友——紙上得來(lái)終覺淺。

　　YC給出的很多建議都遵循一個(gè)格式“只管去問”、“只管去做”。初次創(chuàng)業(yè)者總以為找大人物幫忙或者開發(fā)新項(xiàng)目的背后有什么秘笈，其實(shí)并沒有，創(chuàng)業(yè)路上任何捷徑都行不通。直截了當(dāng)，真誠(chéng)地告訴別人你想要什么，但不要強(qiáng)人所難、莽撞無(wú)禮。

　　你可以給別人洗腦，但不能把自己的腦也洗了。在別人面前你可以自信地把公司捧到天上去，但是你自己心里得像偏執(zhí)狂一樣時(shí)刻保持憂患意識(shí)。

　　要持之以恒，大多數(shù)創(chuàng)始人輕言放棄，或者過快開展新項(xiàng)目。如果問題出現(xiàn)，找出問題的根源，直擊痛點(diǎn)，然后對(duì)癥下藥。成為一個(gè)優(yōu)秀的CEO，很大程度在于永不放棄(當(dāng)然不是讓你堅(jiān)持做一件錯(cuò)事。這是另一個(gè)明顯的矛盾點(diǎn)，而且很難判斷。)

　　要通達(dá)樂觀。盡管世界上有可能有悲觀的CEO最后成功，但我還沒發(fā)現(xiàn)。CEO要對(duì)未來(lái)充滿信心和希望，并用這種信念感染公司上下。說(shuō)起來(lái)容易，但在突發(fā)事件中卻做起來(lái)難。永遠(yuǎn)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，艱苦的日子終究會(huì)被遺忘，最后只有年復(fù)一年的進(jìn)步會(huì)被記住。

　　CEO最重要的任務(wù)還有制定公司的使命和核心價(jià)值。盡管聽起來(lái)有些務(wù)虛，但這在前期還是必要的，最初制定的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)在將來(lái)持續(xù)發(fā)揮作用。每個(gè)新人首先得先接受你的使命與核心價(jià)值，才能把它們傳播出去。所以關(guān)于公司文化和價(jià)值的文檔工作要盡早完善。

　　還有一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)立公司有時(shí)就像創(chuàng)立宗教。如果人們不能把他們的日常行為建立在更高階的追求之上，那么小事也將難盡人意。我認(rèn)為在這方面Airbnb是YC孵化公司中的楷模，并強(qiáng)烈推薦各位借鑒他們的公司文化。

　　CEO們常犯的一種錯(cuò)誤是想要在已知領(lǐng)域中再做創(chuàng)新，而不是在新產(chǎn)品和解決方案上創(chuàng)新。例如，許多創(chuàng)始人認(rèn)為他們應(yīng)該在人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、財(cái)務(wù)以及公關(guān)上投入更多的時(shí)間精力，這其實(shí)是不對(duì)的。你要用在已知領(lǐng)域里被印證的手段，去做你自己的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

　　超級(jí)執(zhí)行力——招聘和管理

　　招聘是你工作的重點(diǎn)之一，也是公司取得成功的關(guān)鍵之一(相比核心產(chǎn)品而言)。

　　但是，不要急于招人。YC中的成功公司大多都是在等了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間后才開始招聘。雇傭成本很高，增加員工隊(duì)伍勢(shì)必使管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、增加溝通成本。總有些話是你只能對(duì)合伙人說(shuō)而不能讓員工知道的。龐大的團(tuán)隊(duì)同時(shí)會(huì)增大慣性，人越多該改方向就越困難，一定要克制你心中想要用員工數(shù)量來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值的欲望。

　　良禽擇佳木而棲。人才會(huì)被最有潛力的團(tuán)隊(duì)吸引，當(dāng)你的公司蒸蒸日上，他們會(huì)不請(qǐng)自來(lái)。

　　值得一提的是，牛人們總是很搶手。對(duì)這些人你要慷慨，不要吝嗇你的股權(quán)、信任和權(quán)利。遇到有價(jià)值的人不惜三顧茅廬，記住，這些你想要的人隨時(shí)可以跳槽單干。

　　當(dāng)你開始招聘時(shí)(在達(dá)到穩(wěn)定的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配水平后)，你要把四分之一的時(shí)間都花在這上面。團(tuán)隊(duì)中至少有一人，通常是CEO，要非常擅長(zhǎng)看人。這是CEO花時(shí)間最長(zhǎng)的工作，每個(gè)人都這樣說(shuō)，但只有佼佼者才真這么做。這也許意味著些什么。

　　對(duì)于招人，寧缺毋濫。道理人們都明白，但在遇到用人危機(jī)時(shí)就會(huì)妥協(xié)，這么做會(huì)讓你后悔，甚至?xí)У粢粋€(gè)公司。近朱者赤，近墨者黑，如果你的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)資質(zhì)平庸，人們就很難再往高處走。你一旦啟用這樣的團(tuán)隊(duì)，后面將會(huì)覆水難收。最后，用人不疑，疑人不用。

　　不要雇用長(zhǎng)期負(fù)能量爆棚的人，他們不適合初創(chuàng)公司——當(dāng)同行們每天都盼著貴公司倒閉時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)需要分外團(tuán)結(jié)、一致對(duì)外，和他們對(duì)著干。

　　對(duì)于任何角色，學(xué)習(xí)能力都比經(jīng)驗(yàn)更重要。挖掘資歷淺薄但是能干實(shí)事的年輕人，挖掘你喜歡的人，因?yàn)槟銈儗⒃诟邚?qiáng)度的環(huán)境中度過很長(zhǎng)的時(shí)間。對(duì)不熟的人，先跟他們合作幾個(gè)項(xiàng)目再?zèng)Q定要不要他們?nèi)毤尤搿?/p>

　　研究如何做好一個(gè)管理者。這對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)都很難，因?yàn)檫@是一份不靠常理出牌的工作，一定要跟從良師益友。這點(diǎn)做不好會(huì)導(dǎo)致人才快速流失，要是留不住人，就算你是世界一流招聘也無(wú)濟(jì)于事。我們講過很多如何成為一個(gè)好管理者，但有一點(diǎn)遺漏，就是“不要逞英雄”。很多初級(jí)管理者都會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，凡事親力親為，忙得誰(shuí)也找不到他，最后的結(jié)果基本上是毀滅性的。壓制你親力親為的欲望，寧可慢一點(diǎn)，也要磨練出一個(gè)高效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)來(lái)。

　　說(shuō)到管理，盡量讓所有人在同一個(gè)地方辦公。不知為何，創(chuàng)業(yè)者總是覺得這個(gè)無(wú)所謂，但幾乎所有創(chuàng)業(yè)成功的公司都是以團(tuán)隊(duì)為單位開始的。遠(yuǎn)程辦公可能更適用于大一點(diǎn)的企業(yè)，但是對(duì)羽翼未豐的創(chuàng)業(yè)者而言并不適用。

　　最后，在解雇員工上不能手軟。這又是一個(gè)人盡皆知但無(wú)人做好的原則。不管怎樣，我都要強(qiáng)調(diào)，無(wú)論這個(gè)人能力有多強(qiáng)，只要他背離了公司文化標(biāo)準(zhǔn)就要立刻解聘。公司文化就體現(xiàn)在你雇的人、你開的人、你提拔的人身上。

　　超級(jí)執(zhí)行力——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速下個(gè)定義：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是個(gè)咋呼人的鬼故事。初次創(chuàng)業(yè)者普遍認(rèn)為99%的創(chuàng)業(yè)公司死于競(jìng)對(duì)之手，但其實(shí)99%的創(chuàng)業(yè)公司都是自己作死的，不是被作死的。不要抱怨險(xiǎn)惡的外部環(huán)境，要從自身找原因。如果你失敗了，原因不過就是產(chǎn)品不好或公司不行。

　　所以作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，在99%的時(shí)間里你完全可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)空氣，尤其是當(dāng)他們獲得大量融資或有大量媒體曝光時(shí)，就當(dāng)沒看見。真正應(yīng)該引起你警惕的是他們那個(gè)實(shí)打?qū)嵉漠a(chǎn)品。新聞稿永遠(yuǎn)比代碼好寫，更比做好產(chǎn)品容易。用亨利·福特的話來(lái)說(shuō)：“最可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是那種不聲不響，但背地里埋頭苦干的人。”

　　每一個(gè)成功公司在早期經(jīng)歷的大風(fēng)大浪都比你多得多，但最后都能安渡難關(guān)。世上無(wú)難事，任何難題都有對(duì)策。

　　超級(jí)執(zhí)行力——盈利

　　賺錢，這你可得學(xué)會(huì)。最簡(jiǎn)單直白的解釋就是定價(jià)要大于生產(chǎn)和交付產(chǎn)品的成本。不知何故，人們總會(huì)忽視交付成本。

　　如果你提供的是免費(fèi)產(chǎn)品，千萬(wàn)不要買用戶。光靠廣告是不夠的，你得做出大家都愿意分享的東西。

　　如果你產(chǎn)品的用戶生命周期總值(LTV)不到1000美元，你基本上負(fù)擔(dān)不起銷售成本。嘗試不同的用戶獲取方法吧，例如搜索引擎優(yōu)化(SEO)、搜索引擎營(yíng)銷(SEM)、打廣告、郵件訂閱等等，但一定要盡力把用戶獲取成本(CAC)在三個(gè)月內(nèi)賺回來(lái)。如果你產(chǎn)品的用戶生命周期總值超過1000美元，產(chǎn)品好賣的話你或許可以負(fù)擔(dān)得起直銷。除非你產(chǎn)品的用戶生命周期總值超過5000美元，否則不要嘗試銷售。你最好先自己賣幾次產(chǎn)品試試水，看什么方法奏效。《Hacking Sales》這本書值得一讀。

　　不管怎樣，試著借鑒“拉面盈利”模式(“ramen profitability”由保羅·格雷厄姆提出)，即在最短時(shí)間內(nèi)，獲得能滿足公司最低開銷的利潤(rùn)。滿足了這個(gè)條件，你的命運(yùn)就能由你自己掌控，也就不用再依賴于投資人和金融市場(chǎng)。

　　時(shí)刻注意你的現(xiàn)金流。有個(gè)聽起來(lái)天方夜譚的故事：我們?cè)?jīng)見過好多公司的現(xiàn)金流斷了，創(chuàng)始人還毫不知情。

　　超級(jí)執(zhí)行力——融資

　　大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在某個(gè)階段都得開始融資。

　　融資時(shí)機(jī)須符合兩個(gè)條件：一是要當(dāng)你需要的時(shí)候，二是條款對(duì)你有利。該節(jié)儉時(shí)節(jié)儉，該用錢解決問題的時(shí)候不要吝惜。資金不足可能是個(gè)問題，但資金過剩必定是個(gè)大問題。

　　成功融資的秘訣在于保持良好的公司運(yùn)營(yíng)。任何除此之外的事情對(duì)融資可能產(chǎn)生的影響最多不過5%。投資人只會(huì)看上那些不管融不融資都能成功的公司，外部資本只不過會(huì)讓這些公司成功得更快?！胺欠驳某晒Α笔莻€(gè)值得回味的詞匯，這是投資人獲得回報(bào)的保障。如果一個(gè)投資人相信你有能力做成一個(gè)1000萬(wàn)美元的公司，但做不成比這更大的公司，就算你估值再低，他估計(jì)也不會(huì)投。這就是為什么你要一直強(qiáng)調(diào)你能獲得非凡的成功。

　　投資者的內(nèi)心也十分矛盾，一方面擔(dān)心錯(cuò)失下一個(gè)谷歌，另一方面又擔(dān)心會(huì)重蹈覆轍。(對(duì)于最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，投資人會(huì)同時(shí)持有這兩個(gè)顧慮)。

　　當(dāng)你的公司羽翼未豐，不具備融資的資格時(shí)，此時(shí)融資是不明智的。這么做只會(huì)影響口碑和浪費(fèi)時(shí)間。

　　即使融不到錢也別灰心，很多知名公司都經(jīng)歷過這個(gè)階段。最好的公司往往初期都看著不怎么樣(而且看起來(lái)很土)。當(dāng)投資者對(duì)你說(shuō)不的時(shí)候，你要接受拒絕但絕不相信他們的理由。投資人在拒絕人時(shí)花樣百出，都讓你聽著像“可能是”，但是記住：任何除了“是”的答案意思都是“否”。

　　融資對(duì)話的次序應(yīng)是橫向進(jìn)行，而不是順著投資人名單縱向進(jìn)行。逼迫投資人快速動(dòng)作的最好方式就是讓他們感受到來(lái)自其他投資人的威脅。

　　把融資看作一場(chǎng)必打的惡仗，速戰(zhàn)速?zèng)Q。有些創(chuàng)始人對(duì)融資上癮，這不是什么好事。只有一個(gè)創(chuàng)始人出去融資就夠了，要保證公司的正常運(yùn)作。

　　大多數(shù)VC并不了解其涉足的相關(guān)行業(yè)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話最有說(shuō)服力。

　　投資市場(chǎng)已經(jīng)開始改變了，但是仍有大量的投資人還是更相信熟人推薦項(xiàng)目(YC是一個(gè)顯著的例外)。

　　投資意向書中的條款越簡(jiǎn)單越好(復(fù)雜的條款會(huì)不斷累積，變得一輪比一輪復(fù)雜)，但也不要過于追求利益最大化，尤其是在估值上。估值只是一個(gè)創(chuàng)始人用來(lái)比大小的數(shù)字，除了最高的那個(gè)，在中游徘徊的估值都不重要。

　　人生的第一桶金總是最難的，所以要全神貫注，將心血傾注在青睞你的人身上。不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，永遠(yuǎn)要留有備選方案，其中之一就是做好不融資的準(zhǔn)備;再者就是根據(jù)形勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)，如果能確保把錢花在刀刃上，條款也很干凈，那何樂而不為呢。

　　為了更好的做項(xiàng)目介紹，你的言辭要盡量簡(jiǎn)潔易懂。當(dāng)然了，根本還是要有一個(gè)有潛力的公司。關(guān)于做好項(xiàng)目介紹的技巧有很多，但至少要具備的基本構(gòu)成元素是：使命、需求、產(chǎn)品(服務(wù))、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)和市場(chǎng)增長(zhǎng)率、財(cái)務(wù)狀況。

　　切記，公司后續(xù)融資的門檻將會(huì)越來(lái)越高。如果你順利獲得種子輪投資，但到了A輪也有可能被刷下去。

　　好的投資人真的能帶來(lái)很多附加值，不好的投資人只會(huì)幫倒忙。大多投資人都處在兩者之間，幫不上忙也幫不上倒忙。投小錢的投資人基本不會(huì)幫你做什么，所以要小心合投這種形式。

　　除了用戶之外，董事會(huì)成員們是最可靠的外援，其作用簡(jiǎn)直超乎創(chuàng)始人的想象。寧可降低估值，也要極力拉攏一個(gè)有能力的董事會(huì)成員。

　　結(jié)語(yǔ)

　　記住，一個(gè)好想法至少有一千個(gè)主人，但只有一個(gè)人能長(zhǎng)風(fēng)破浪，差距就在于執(zhí)行力。這是件苦差事，每個(gè)人都希望用更容易的方法把理想變成現(xiàn)實(shí)，但目前還無(wú)人能及。因此，你需要的就是：一個(gè)好想法，一個(gè)牛團(tuán)隊(duì)，一個(gè)硬產(chǎn)品，和超級(jí)執(zhí)行力。So easy!:)