最艱難的時候，“回家吃飯”三個月只找來三家家廚上線，擺在團隊面前的問題不是缺錢少人，而是這個模式是否走得通。

　　“回家吃飯”做的是私廚共享，一方面有空閑的廚藝達人入駐平臺，另一方面上班族在平臺上下單點餐。不同于美團外賣、餓了么等外賣平臺的專業(yè)餐館，回家吃飯集中了家庭廚房。平臺對廚房進行審核、培訓和飯菜試吃，并要求用戶提供健康證明后，一個開放廚房即可在平臺上被開設成立，為三公里范圍內(nèi)食客服務。

　　在回家吃飯聯(lián)合創(chuàng)始人談婧看來，這一模式一方面能夠充分利用閑置的家庭廚房資源，另一方面可給用戶提供更加健康衛(wèi)生的美食體驗，“讓人聽了眼前一亮”。

　　起步：當頭一桶冷水

　　市場并未對這“眼前一亮”的產(chǎn)品迅速給出回應。

　　2014年10月，回家吃飯的團隊還未從獲得第一個訂單中的喜悅中出來，便被潑了一桶冷水：一支20人的團隊在回龍觀駐扎三個月，卻一共只找來三家廚房上線。

　　私廚資源是回家吃飯業(yè)務拓展的關(guān)鍵，前期的地推似乎透露出一個信息：家廚對這一陌生的平臺并不買賬。這一狀況一直到新的一年都未有緩解，團隊開始出現(xiàn)人員流失，包括CTO在內(nèi)的高管也對模式產(chǎn)生動搖。

　　“這對團隊造成了很大的影響。在這個時刻，你是否還認為這是一個可行的模式?沒有任何方法可以告訴你如何走出困境。為了排解這個階段的苦悶，我?guī)ьI(lǐng)團隊，每天早晨七點，爬樓梯二十層去辦公室上班。這是無奈之舉，因為這時候面臨了太多的困難，全部人包括我?guī)缀跏ゾ裰е?，不知道該如何給自己打氣，只能以這樣的方式凝固團隊?！被丶页燥圕EO唐萬里此前曾如此表述這一時期的焦慮。

　　在質(zhì)疑和不確定之中，回家吃飯做了兩個決定：

　　其一，將突破口從社區(qū)集中、人口密集的回龍觀，轉(zhuǎn)向了辦公集中地國貿(mào)，國貿(mào)兩公里之內(nèi)的小區(qū)找私廚，給CBD直接供貨。回龍觀白天沒有人，晚上人們都是吃過飯后再回去，沒有叫餐的需求，而國貿(mào)區(qū)域集中大量白領(lǐng)，外出用餐需求旺盛。

　　其二：聚焦家庭廚房模式，確立不做聚會、不做上門廚師、不做烘培等小食品，防止精力分散。

　　這兩個決定是團隊的轉(zhuǎn)折。CBD的用餐需求激發(fā)了這一區(qū)域的私廚加入，按照在辦公樓周邊拓展的路子，回家吃飯在6月份迅速發(fā)展起來。每個地推人員每月能拓展20個家廚，家廚數(shù)量和訂單數(shù)量開始以萬為單位，8月份之后進駐上海等城市。

　　成熟：兼職的把專職的干掉

　　回家吃飯平臺上入駐的家庭廚房可以為附近 2-3 公里范圍內(nèi)的食客提供餐食，家廚多數(shù)是退休的阿姨或者家庭主婦，食客可以上門吃飯或是通過外賣取餐。非標準化生產(chǎn)，再加上受人力限制，每個私廚一天的接單量基本不超過10單。

　　由于是私廚共享，談婧并未將餓了么、美團外賣等視為競品，但“新經(jīng)濟的一個特點是：兼職的把專職的干掉”，在談及共享經(jīng)濟時，談婧如此表述。

　　然而兼職也往往意味著業(yè)余性，家廚們并不具備普通餐館必需的營業(yè)執(zhí)照、衛(wèi)生許可證等證件，是否衛(wèi)生、可口是用戶的兩大消疑慮。對此回家吃飯試圖通過資質(zhì)審核、定期回訪以及淘汰機制來解決這些問題。

　　回家吃飯設立的家廚門檻是：樓房，有獨立客廳和獨立廚房，廚師有健康證并需要上傳身份證。開業(yè)之后，平臺會對家廚定期回訪，對于差評太多的家廚會實行下線處理。

　　談婧并不擔心家廚的衛(wèi)生問題，在其看來相比較外賣平臺上的小餐館，家廚用的油和食材都是自家做飯使用的，所以這反而是他們的優(yōu)勢。

　　在口味上，回家吃飯喊出了“家的味道”。家是什么味道?其實誰也說不上來，但你不得不承認它確實選擇了一個剛好能觸動你的方式。所以你會看到，“回家吃飯”從名字到廣告，一直在強調(diào)“家”的概念：“除了給爸媽打電話，中午訂餐是你唯一說四川話的機會?！薄巴醢⒁痰膹N房不到五平米，卻裝下了兒時的八百里秦川?！?/p>

　　下一個滴滴?

　　談婧7月份加入“回家吃飯”，彼時她升任Uber中國運營主管不久，就被唐萬里以“請教運營經(jīng)驗”為名挖到北京，成為“回家吃飯”聯(lián)合創(chuàng)始人。

　　“回家吃飯”經(jīng)歷了半年的試錯后，在這一時期步入高速增長階段，并揮師南下進駐上海。在CEO唐萬里看來，完成從0到1的積累后，公司能否持續(xù)發(fā)展主要依靠之后是否能夠高效運營，于是在朋友的介紹下，唐萬里借著借鑒Uber運營經(jīng)驗的由頭結(jié)識了談婧。

　　投行出身的談婧，曾任瑞士銀行投資銀行部副董事，后來成為Uber中國初創(chuàng)團隊成員，主管運營。顯然其投行和共享經(jīng)濟的經(jīng)驗，為回家吃飯的融資能力及運營實力加分不少。

　　之后發(fā)生的故事基本上就是創(chuàng)業(yè)公司的挖人范本：唐萬里帶核心團隊多次飛到上海與談婧深談，最后一次飛機延誤到凌晨四點，也是這次交流讓談婧下定決心。

　　唐萬里將談婧的加盟稱為是公司“里程碑式事件”，“來自本土的阿里的力量和出自Uber的運營力量正在完成匯合。阿里的團隊擅長巷戰(zhàn)，是一支陸戰(zhàn)隊;Uber的特點則是高舉高打，是一支空軍力量。我們將進行地面和空中力量的配合，做出更多中美商業(yè)運營力量的碰撞和實踐?！?/p>

　　回家吃飯似乎是對標滴滴打造出的另一款產(chǎn)品。與滴滴創(chuàng)始人程維一樣，唐萬里亦出自有阿里“中供鐵軍”之稱的B2B業(yè)務集團，兩人既是同事又是好友。除創(chuàng)始人背景之外，兩家早期融資背景也頗為相似：回家吃飯于2014年9月獲得天使投資人王剛的種子投資，12月獲得金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎的A輪融資，而這兩家均是滴滴的天使及A輪投資者。

　　其實這次挖人更可以看做是唐萬里對滴滴成功經(jīng)驗的一次借鑒。柳青的加盟使滴滴在短期內(nèi)獲得巨額融資，并迅速扭轉(zhuǎn)競爭局面吞下老對手快的。雖然在私廚共享中并未重演打車領(lǐng)域的補貼激戰(zhàn)，但是挖有投行且有運營背景的人做運營負責人似乎成了唐萬里與程維的共識。

　　下一步：快跑

　　回家吃飯團隊的想法很明確，先穩(wěn)步推進、建立更優(yōu)質(zhì)的用戶口碑。但當已經(jīng)成立一年多，并積累下百萬注冊用戶后，接下來回家吃飯要怎么做?

　　“可見的事實是，58同城開始做洗車、家政，京東開始做送貨上門，開始做水果生鮮——這些寡頭可能很快轉(zhuǎn)身過來，給我們的時間窗口非常短。所以，如果你早期卡位置卡得準，那就應該一路狂奔。但如果跑得不夠快，要么得做好被收購的準備，要么就被他們打趴下?！被丶页燥?zhí)焓雇顿Y人王剛在近期的一次演講中已表現(xiàn)出了團隊的憂患意識。

　　“未來可能會涉足餐飲上下游?！闭勬悍Q“之后的模式會很有想象力”。據(jù)了解,回家吃飯已經(jīng)在私廚共享的基礎上嘗試向家廚提供食材直供，之后難道會如滴滴一樣圍繞龐大的家廚資源提供一站式“餐飲”平臺?也說不好呢。